Zoeken
  • Walter Coppé

Geen transitie zonder menselijke maat

De coronacrisis heeft de digitalisering bij veel organisaties versneld. Er is veel geschreven over de impact op het bedrijfsleven. Daarbij zien auteurs regelmatig een belangrijk onderdeel over het hoofd: de uitdaging bij medewerkers.


Ook in de industrie heeft de pandemie diepe sporen nagelaten, al is voorzichtig een opwaartse lijn te constateren. De transitie die zich al voltrok voor corona, was de shift naar een smart industry. Logischerwijs onderging ook deze transitie de afgelopen periode een versnelling. Die versnelling heeft tot interessante (bevestigende) inzichten geleid, zoals het gegeven dat een succesvolle transitie naar een smart industry niet zozeer een technologische uitdaging is, maar een menselijke uitdaging. Een succesvolle transitie draait om capaciteit, talent en vooral draagvlak. Het draait om het beperken van de human cost of digital transformation en het creëren van perspectief. De menselijke maat zou het uitgangspunt moeten zijn voor elke transformatie, en is juist nu belangrijker dan ooit. Behoefte, de digitale mindset, angst voor ontslag en talent: vier gebieden waarin de menselijke maat de boventoon hoort te voeren, wil je ten goede transformeren. Onmisbaar "De menselijke maat is iets van alle tijden" Natuurlijk, bij elke wijziging in een bedrijf is draagvlak van de medewerkers en het menselijk aspect belangrijk, dan wel onmisbaar. De menselijke maat is iets van alle tijden. Toch onderschatten we het bewustzijn omtrent dit onderwerp. Ergens in ons achterhoofd wéten we het wel, terwijl de uitvoering te vaak achterblijft. De paradox die wordt blootgelegd door een onderzoek van Berenschot onderschrijft dat. Daaruit blijkt dat, vooral in de smart industry en industrie 4.0, managers en mensen op de werkvloer een andere perceptie van digitalisering en innovatie hebben. Kijkend naar de inzet en rol van nieuwe technologieën bleken managers relatief terughoudend en waren ze bezorgd over het meekrijgen van de medewerkers als er werd gekozen voor innovatie. Als gevolg daarvan werd de implementatie van nieuwe technologieën relatief vaak uitgesteld, tot frustratie van de mensen op de werkvloer. Want rondvraag onder medewerkers leerde dat het met draagvlak goed zat en er een behoefte was aan nieuwe technologieën. Een behoefte die nu niet vervuld kon worden door de terughoudendheid (en angst) van managers. De digitale mindset als basis De basis van draagvlak onder personeel is het vormen van een digitale mindset. Deze mindset betekent dat een individu weet wat de technologie meebrengt, wat de kansen zijn én hoe hierop in te spelen. Ook bedrijven dienen deze digitale mindset te hebben. Wanneer deze, zowel op bedrijfs- als individueel niveau, ontbreekt, is een transitie gedoemd te mislukken. De potentie van digitalisering moet duidelijk gezien en erkend worden op menselijk niveau. Alleen dan is er een basis voor draagvlak. Medewerkers zonder digitale mindset moeten door de managers, collega’s en betrokken veranderaars actief meegenomen worden in het proces. Voor de medewerkers zonder digitale mindset gaat een transformatie vaak te snel en zorgt het voor terughoudendheid. Belangrijk om in gedachten te houden bij de opstart van implementatie van een digitale transformatie is dan ook de transformatie van de medewerker zelf. Loopt deze in lijn met de transformatie van het bedrijf? Een belangrijke vraag die bedrijven zich moeten stellen. Wanneer dit niet zo is (zowel wanneer de medewerker of het bedrijf vooroploopt qua transformatie) resulteert het ongetwijfeld in wrijving. Of de transformatie van het bedrijf gaat te snel wat voor onrust bij de medewerker zorgt, of de transformatie van de medewerker gaat te snel waardoor hij of zij niet optimaal kan functioneren naar eigen behoefte en talent. De afstemming van de twee transformatieprocessen is essentieel. Het is onrealistisch om te verwachten dat een top-down besloten transformatie zonder slag of stoot verloopt. De huidige medewerkers volgen niet meer blindelings, maar zijn bezig met hun eigen transformatie en hoe een werkgever hierin past. Het zorgt voor een andere dynamiek in het proces van transformatie. Het ontwikkelen van draagvlak, afstemming op niveau van de medewerker en het geven van een plan met relevantie is daarin essentieel. Human cost of digital transformation "Het is de grootste angst van een medewerker, boventallig worden door techniek" Een veelbesproken (menselijk) aspect van digitale transformatie en draagvlak is de human cost of digital transformation. Met andere woorden: de banen die overbodig worden door de digitale transformatie. Het is de grootste angst van een medewerker, boventallig worden door techniek. Juist op dit vlak is de menselijke maat onmisbaar in een transformatie en is het de taak van werkgevers om te zorgen voor verwachtingsmanagement. Het is niet meer zo dat de omslag naar een smart industry automatisch betekent dat je als medewerker overbodig wordt. Door te focussen op de menselijke component van continuous learning kunnen medewerkers zich aanpassen aan de omstandigheden. De waarde van een medewerker verandert naarmate de digitalisering vordert, maar het maakt niet overbodig. Wanneer een medewerker zich bewust is van continuous learning vormt de relevantie zich vanzelf op een nieuw niveau, bijvoorbeeld in nieuwe functies zoals datawetenschapper. De angst voor een ontslagronde, juist door digitale transformatie, wordt daarmee ongegrond. Voor medewerkers is het essentieel om te beseffen dat een transitie naar smart industry geen ontslag of boventalligheid betekent, maar kansen biedt en een verandering op het gebied van efficiëntie is. Aan werkgevers de taak dat te benadrukken en te verweven met de digitale mindset. Talent en transformatie: een vliegwiel In de transitie naar efficiëntie en in de digitale transformatie is het vinden van talent een belangrijke uitdaging. Misschien wel de grootste uitdaging: om in de transformatie mee te kunnen, is het cruciaal actuele kennis en talent aan boord te hebben en te houden. Een deel van deze kennis kan door middel van continuous learning opgehaald worden bij huidige medewerkers, maar een deel moet ook extern worden gezocht. Met de komst van de millennials en de daaropvolgende Generatie Z naar de arbeidsmarkt is dit voor veel bedrijven een uitdaging. Bedrijven die van oudsher traditioneel opereren en denken, moeten beseffen dat deze generaties een nieuw pakket aan eisen, waarden en variabelen met zich meebrengen. Inzien dat het huidige talent andere types zijn en andere prioriteiten hebben is daarin belangrijk. Talent en innovatie gaan hand in hand en werken als een vliegwiel, óók voor de kleinere industriële bedrijven. Innovatieve bedrijven trekken talent aan, en talent zorgt voor innovatie. En wanneer dat talent aan boord is, is het zaak de menselijke meetlat er weer opnieuw naast te leggen. Zorgen dat er ook bij dit talent draagvlak wordt gecreëerd om de transformatie succesvol door te zetten. Door ervoor te zorgen dat er een plan ligt, dat transformatie geen geïsoleerde activiteit binnen de organisatie is en door de juiste verwachtingen te scheppen. En misschien wel het belangrijkste: de human cost of digital transformation buiten de deur te houden. Alleen door de transformatie met een continue menselijke maat in te gaan, kan innovatie en transformatie slagen. Auteur: Patrick Fokke, ceo Siemens Digital Industries Software Benelux

bron : Computable.be


0 keer bekeken0 reacties

Recente blogposts

Alles weergeven